Projectportfoliomanagement staat bij veel zorgorganisaties nog in de kinderschoenen. Dat is ergens niet verwonderlijk. Project- en programmamanagement kent iedereen ondertussen wel, maar projectportfoliomanagement is een relatief nieuwe discipline. Toch is het ook wel weer verbazingwekkend dat gezien de wildgroei van projecten en hun groeiende belang nog steeds op veel plekken te weinig aandacht is voor het management van projecten en programma’s als geheel, voor hun strategische samenhang, voor de juiste en tijdige verdeling van mensen en middelen over de projecten, en voor andere zaken rondom het management van het porfolio van programma’s en projecten van zorgorganisaties.
De samensmelting van VUmc en AMC is voor het Amsterdam UMC de aanleiding om werk te maken van de professionalisering van het projectportfoliomanagement. Dit het uitgelezen moment om structureel, concern breed grip te krijgen op het projectenportfolio. De voornaamste praktische reden om projecten te willen prioriteren is dat van de ICT-afdeling en het EVA Servicecentrum veel meer mensen en middelen worden gevraagd dan kunnen worden geleverd.
Beheer en onderhoud van systemen en infrastructuur, incidenten en kleine noodzakelijke veranderingen vragen al veel capaciteit. De ruimte die resteert voor projecten is daardoor beperkt en vraagt dus verstandige keuzes. Je kunt mensen en middelen immers maar één keer inzetten en maar beperkt inhuren. De keuze is reuze, want het barst van de ideeën en initiatieven bij het Amsterdam UMC. De keuze is echter ook weer beperkt, want er lopen al meer dan 50 echt grote projecten en een paar ware ‘monster’ projecten, zoals het nieuwe ERP en rondom Peoplesoft.
Uiteindelijk besluit elk kwartaal de Raad van Bestuur voor welke projecten op dat moment wel of geen ruimte is. Omdat dit besluiten zijn waarbij van alles komt kijken laat de RvB zich tegenwoordig adviseren door de ICT-Board. Die adviesraad bestaat uit Frida van den Maagdenberg (RvB) en vertegenwoordigers van de divisies, van de medische directie, van de domeinen Zorg, Onderzoek en Onderwijs, de CMIO, CNIO en CSIO, Financiën, Strategie & Beleid en de leverende partijen, ICT en het EVA Servicecentrum. De secretaris is Kim Postma, ICT adviseur.
Om de ICT-board met een gedegen concern breed advies te laten komen is allerlei voorwerk nodig. Divisies, directies en domeinen moeten dan zelf al hebben geprioriteerd. Dat vergt niet alleen kijken naar de ICT-capaciteit, maar juist ook naar de business capaciteit. Er wordt nog wel eens geklaagd op ICT, maar daar zit niet altijd het probleem. Projecten met een grote ICT-component vragen namelijk doorgaans een nog grotere business-component. Divisies, directies en domeinen moeten daarom, voordat ze nieuwe projectcapaciteit aanvragen bij ICT of het EVA Servicecentrum, eerst eens bezien of zij zelf naast het normale werk en de lopende projecten überhaupt nog wel tijd, geld en energie hebben voor extra projecten. En zo ja, welke zij dan het belangrijkst achten. Op basis daarvan kan de ICT-Board dan verder.
De ICT-Board speelt een belangrijke rol in het proces om enkel nog in te zetten op de goede projecten; goed in de zin van: meest wenselijk, maakbaar én haalbaar. Een volgende stap in de volwassenheid van projectportfoliomanagement is dat zij ook aandacht krijgt voor de projecten goed doen. Het is mooi dat aan de goede projecten wordt gewerkt, maar als die vervolgens niet goed worden uitgevoerd dan is het natuurlijk dweilen met de kraan open. Gelukkig worden nu in ieder geval de eerste stappen in de goede richting gezet.
Zie voor meer informatie de VUmc Academie Projectmanagement website.